Менеджеры по продажам «Авито» почти весь рабочий день проводят в CRM. От его удобства и скорости работы зависит, сколько заработает компания.

Наш заказчик — «Авито», крупнейшая в России площадка для публикации объявлений. Ей хватает аудитории, чтобы привлекать внимание мелкого бизнеса — он размещает там товары наравне с физлицами.

Когда таких бизнесов на одной площадке становится слишком много, возникает конкуренция. И начинается она не с качества товаров или услуг, а с позиций в нужном разделе и поисковой выдаче. Кто стоит выше, тот и продает больше.

К счастью, чтобы пробиться в топ на «Авито», достаточно заплатить денег за место вверху, баннеры и другую рекламу. А чтобы бизнесу было совсем легко, продажники заказчика сами звонят в компании, торгующие на «Авито», и предлагают им продвижение. Если те согласны, их передают в отдел рекламы, который размещает баннеры в нужных местах и настраивает объявления так, чтобы они индексировались выше прочих. Ну и сопровождает дальше: ведет долгосрочную кампанию, регулярно общается с рекламодателем, помогает и советует, как больше продавать.

Со стороны это может показаться странным. Это же бизнесы должны бегать за площадкой и предлагать денег. Но сайт «Авито» немаленький, рубрик полно, и в каждом городе свои продавцы, к тому же кто-то иногда отказывается от продвижения. В общем, у «Авито» есть отдел, который продает рекламу на сайте.

Менеджеры по рекламе работают в SalesForce — это такая мощная CRM-система, прямо лидер рынка. И ее, разумеется, можно настраивать под себя. Чем у «Авито» и занимаются разработчики. До поры до времени они не меняли ничего радикально — потихоньку улучшали интерфейс по запросам пользователей. Работы хватало, но системности в изменениях не было. Потом они решили все переделать по уму, а за помощью обратились во внутренний UX-отдел компании. Это же их компетенция.

Но UX-отдел был занят на другом проекте и в ближайшем будущем перескочить на задачу от разработчиков не мог. Поэтому компания «Авито» обратилась в «Собаку Павлову».

Зачем?

В отделе продаж «Авито» работает очень много людей. Для удобства их разделили на пять отделов, за каждым — свои разделы на сайте. Это нужно, чтобы менеджер не метался между новостройками и производителями детской одежды, а изо дня в день обзванивал автодилеров и нарабатывал опыт.

В отделах специалисты делятся на четыре грейда: новички, опытные, суперопытные и мегаопытные. Их называют S1, S2, S3 и S4. Разумеется, у всех разные проблемы: новичкам сложно освоить интерфейс, опытным жмут ограничения, суперопытные наловчились обходить ограничения в других программах и на коленке.

Схема — под NDA, поэтому можем показать только общую картину

Одни менеджеры по продажам делают исключительно холодные звонки, другие ведут и поддерживают уже давних клиентов. Это хантеры и фармеры. Сценарии работы у них разные.

Ну и нельзя забывать, что все они люди с разными привычками. Среди них есть айтишники до мозга костей с заметками в «айклауде», а есть те, кто записывает все в бумажный ежедневник и пользуется обычным калькулятором. Есть педанты, а есть растяпы, которые забывают зафиксировать результаты созвона. Кому-то удобно использовать аббревиатуры, а другие потом ломают над ними голову.

Исследование

Над проектом работали менеджер, дизайнер и аналитик. Еще был незримый четвертый участник — UX-отдел «Авито», который, хоть и был занят на другом проекте, все равно курировал исследование.

Дизайн-исследование выглядит так: хватаем менеджера по продажам, наблюдаем в течение часа, как он работает, потом берем часовое интервью по согласованному гайду. Вроде просто, да не совсем.

Например, гайды нужно составить правильно — не спросить лишнего, не склонить случайно к какому-то ответу, не надавить. Много требований. И мы их долго согласовывали с заказчиком. Буквально каждый вопрос: как давно работаешь, что нравится и не нравится, чем пользуешься и не пользуешься. Всё про рабочие процессы. И так — для каждого из четырех грейдов.

Часть пятистраничного гайда. Для каждого грейда мы подготовили отдельный гайд

Заказчик приложил огромные усилия к тому, чтобы исследование прошло как надо. Договориться с тридцатью менеджерами «Авито» и их начальниками об интервью не так-то просто. У каждого продажника есть минимальное время работы, KPI, план звонков. Поэтому им пришлось не только подвинуть расписание тридцати человек, но и поколдовать с отчетами так, чтобы из-за нас никто не лишился премии. А еще — тридцать раз забронировать комнату для интервью и организовать возможность записывать рабочее место каждого менеджера. Ах да, для исследования было важно, чтобы мы поговорили с сотрудником каждого грейда каждой вертикали.

Все наблюдения и интервью планировали вместе с менеджером «Авито» в Google. Таблицах

Наблюдения

Во время наблюдения исследователь должен провести час с менеджером по продажам и посмотреть, как тот работает.

Каждый сеанс мы записывали два видео: одно — захват изображения монитора, второе — съемка рабочего места. Во время наблюдения исследователь отмечает в блокноте, что делает менеджер и какими инструментами пользуется, просит прокомментировать, если что-то непонятно. Заметок каждый раз набирается с лихвой: один специалист сделал так, другой — эдак, третий — замешкался, у четвертого затормозил интерфейс.

Наблюдение нужно, чтобы вживую посмотреть, в каких условиях работает человек, как он себя ведет и с какими проблемами сталкивается. Такая естественная среда, где, в отличие от интервью, сложно обмануть наблюдателя. Не то чтобы кто-то пытался, просто каждому хочется показать себя с лучшей стороны. А нам нужно увидеть и худшие.

Еще один плюс наблюдения — возможность обнаружить инсайты. Если один из менеджеров придумал простой способ обходить ограничения интерфейса, его опыт можно взять на заметку. Пригодится для дизайнеров, которые потом будут руководствоваться исследованием.

После часа наблюдения у нас остается два видео: запись с компьютера и съемка человека. Это полезные артефакты. Во-первых, мы всегда можем их пересмотреть, если в чем-то сомневаемся. Во-вторых, эти видео помогут UX-отделу «Авито» и команде разработчиков лучше понять, как работает их отдел продаж.

Интервью

Интервью занимало по одному часу на каждого менеджера. Шли строго по гайдам.

Во время интервью мы делали конспекты, записывали аудио разговора и видео с монитора компьютера. Некоторые вопросы про интерфейс предполагали, что ответить нужно действием — просто показать, куда сотрудник кликает.

Это не расшифровка интервью, а уже обработанные результаты — восемь страниц текста о том, как работает менеджер холодных звонков одного из отделов «Авито»

Первые результаты

Мы договорились разбить всю работу на несколько этапов. Так и заказчику прозрачнее, и нам спокойнее. Сдал один этап — переходишь к следующему.

Мы понаблюдали и поговорили с десятью менеджерами S2, а потом должны были передать результаты этапа «Авито». В каком виде, не оговаривали. Но когда пришло время скидывать документ, заказчик попросил CJM.

Линейный сценарий в виде диалога. Мы используем такой формат, чтобы не привязываться к интерфейсам

Мы готовили результаты в формате линейного сценария в виде диалога. Но он заказчика не устроил. Только CJM. Не вопрос — сделали, но по срокам начали слегка отставать.

В итоге компания «Авито» получила CJM, которая учитывает все данные: мысли, действия, эмоции, боли и инструменты менеджера. В этой схеме мы разбили рабочий день на много мелких этапов и каждый описали во всех подробностях — вплоть до того, когда менеджер пошел пить чай и сколько времени потратил.

Рабочий день фармеров S3-S4. Также мы сделали по отдельной CJM для новичков, фармеров S2, хантеров-онбордеров S2-S3 и тимлидов

В конечном счете все это превратилось в большую схему с полным описанием процесса работы каждого грейда, а для каждой интерфейсной боли мы подготовили по отдельной карточке со всем возможным контекстом: когда менеджер сталкивается с проблемой, в какой ситуации, как часто, как это выглядит, как пытается ее решать.

После каждого этапа мы проводили воркшоп с отделом разработки «Авито», который фактически и был заказчиком исследования. Команда SalesForce каждый раз активно включалась в работу: обсуждала возможные интерфейсные решения, конструктивно критиковала, предлагала свои варианты. В общем, воркшопы проходили продуктивно. А сразу после разработчики заводили задачи в Jira и за неделю-две исправляли часть проблем прямо в коде.

Это очень бодрый темп и в целом отличная организация работы — нередко результаты аналитики месяцами лежат без дела и ждут звездного часа.

Новый план

Поскольку формат подачи результатов изменился, мы слегка потеряли темп, зато разработали CJM и огромную схему с карточками. И раз такое дело, подготовили новый план с новыми сроками. Держались их жестко: регулярно ездили в офис «Авито», брали интервью, а результаты сразу показывали заказчику. И в итоге неожиданно уложились в старые сроки.

Как это вышло? Первоначальный план состоял в том, чтобы не только количественно, но и качественно обработать всю входящую информацию, а в конце выдать гору инсайтов для разработчиков «Авито». Но оказалось, что инсайты в этом проекте не нужны. Достаточно просто результатов исследования. Задача сразу упростилась. Мы стали работать по шаблону, и такой подход позволил двигаться быстрее задуманного.

Новый план заключался в том, чтобы быстро снимать показания с менеджеров «Авито», а потом так же быстро заносить их в CJM и карточки проблем, которые как раз и превращаются в задачи разработчиков.

Вторые результаты

Первые десять опрошенных были фармерами S2. Затем мы пошли общаться с фармерами и хантерами S1, которые только начали карьеру в компании. Следом шли S3 и S4 всех вертикалей, тоже и хантеры, и фармеры. А в конце — финальные боссы, они же тимлиды.

Рабочий день новичка

На каждую группу пользователей мы тратили по неделе, всего вторая часть исследования заняла полтора месяца.

Так выглядит полная CJM с полностью расписанными рабочими днями пяти разных типов менеджеров «Авито» по продажам

В середине проекта мы провели еще одну встречу, на этот раз с UX-отделом «Авито». Все остались довольны.

Главное — разработчикам «Авито» понравились и результаты, и процесс. Они хотели научиться проводить такие исследования самостоятельно, потому что SalesForce — продукт, который можно улучшать бесконечно. И им было важно, чтобы наши методы работы оказались простыми и доступными. Так что мы не только выполняли свою часть работ, но и делились опытом так, чтобы заказчик мог утащить его себе.

Карточки проблем — те самые результаты исследования, которые нужны были разработчикам «Авито»

Всего мы провели пять рабочих воркшопов и два специальных, на которых присутствовали руководители вертикалей «Авито».

В рабочих воркшопах с нашей стороны участвовали дизайнер и социолог-аналитик, со стороны «Авито» — весь отдел разработки и IT-аналитики, которые тоже работают в SalesForce. На специальные воркшопы от «Собаки» ездил только дизайнер — там он общался с начальниками разработки и вертикальными лидерами больше про организационные моменты, чем про улучшения интерфейса.

Ближе к концу работы менеджер проекта съездила с нашим гайдом в другой город и провела там семь интервью с региональным отделом продаж «Авито». Оказалось, их процессы организованы примерно так же, поэтому отличий и каких-то уникальных проблем с SalesForce было немного. Мы обработали информацию, завели карточки проблем в CJM и подошли к финалу.

Финал

Обычно в конце проекта мы презентуем, что у нас получилось. Но здесь все было не так.

К финалу мы подошли практически «пустыми» — все проблемы, выявленные в интервью и наблюдениях, разработчики «Авито» забрали еще на воркшопах и, мало того, часть уже успели исправить. Просто поразительный темп, всем бы так.

Так что на финальном воркпшопе, где были все участвовавшие в проекте руководители компании «Авито», мы просто обсудили, какие все молодцы: сколько проблем выявили, сколько часов потратили. Разработчики рассказали, сколько проблем уже решили, сколько берут в реализацию, как им это поможет, как они планируют измерять метрики. Поговорили, ответили на вопросы руководителей и разошлись.

В будущем «Авито» планирует замерить, что дают улучшения, которые получились у нас с разработчиками: сколько человек пользуются новыми функциями, как изменилась скорость работы, как часто менеджеры решают свои задачи с помощью сторонних инструментов. То есть насколько система полезна. А потом — сколько стоили изменения SalesForce и были ли они оправданны.

Но это уже без нас.

А пока результаты такие: разработчики получили структурный план, как улучшить CRM, и научились самостоятельно проводить UX-исследования, чтобы в будущем развивать SalesForce без помощи со стороны.

Помогли заказчику выявить проблемы CRM-системы и подстроить ее под процессы компании